变革之心 读书心得（企业变革八步骤的读后感）

几年前，我在纽约买第一所房子的时候，一个房地产经纪人说得很有道理，“这房子得大修，而且是彻底大修，这所有65年历史的房子有绝对的升值潜力。现在你得把所有需要修的东西列个清单，而且在六个月内把一切弄好。一定要在六个月之内解决问题。”

“你疯了么？我付过定金、税金、律师费以后，已经没钱了。而且我是个很能自律的人，可以用五年的时间慢慢把一切修理好。”

她说，“不，你不会的，因为六个月以后，你就会习惯现在的状况。你会觉得一切都挺好。就算客厅里有具尸体，你也会若无其事地跨过去。”

我至今仍记得这些话。让我惊讶的是，一切都被她说中了。错的是我，六个月内没有清理的那些东西，在五年之后我卖房子的时候仍然没修。

—- Ron Marshall

这是《变革之心》中的一个故事——客厅的尸体。

看完之后，一下子想起之前搬家的情景。每次大汗淋漓地搬完家，躺在床上，想着我先歇歇，那些没有拆开的箱子和那些没有收拾好的物品等我过几天缓过神来再慢慢收拾，一个星期就可以。结果是等我下次搬家的时候，80%当初没有拆开的箱子仍然还封着；80%当初没有收拾的物品仍然还躺在那里。

组织也会遇到类似的问题。尤其是对于需要变革的组织来说，速度尤为关键。

变革速度决定了企业的生死

阿尔文·托夫勒在《未来的冲击》一书中直言，“变革速度的意义就其重要性而言，有时甚至超过了变革方向”，这句写在快半个世纪前的话，一下子让我明白了为什么当今几乎所有公司都打着数字化的旗帜做转型 —— 一个敏捷组织在当今时代的必要性是指组织必须要有能够不断适应环境和未来的能力，这种越来越强的适应性是由于变革速度带给我们的最直接的要求。

变革速度已然成为支持企业最主要的原动力

世界在飞速的变化，变革正在以更快的加速度来到组织面前，来到我们每一个人面前。在咨询现场最直接的感受是，五年前客户高层看到我，千叮咛万嘱咐，“玉青老师，当面对我们普通员工时，一定不要说“变革”，我们只是需要一些变化，我们在持续改进。”

而就在去年，几乎我接触的所有客户高层，都在非常严肃和郑重地跟我讲，“玉青老师，请帮我好好筹划下，一定要让我们全体员工意识到变革的重要性，跟着我们一起往前冲！”

在当今组织中，变革已然成为一种常态。而支持一个企业最主要的动力，是变革的速度。现在几乎所有的企业高管都承认，唯一不变的就是变化了，组织要想能够长期立于不败之地，就必须具有适应性，能够不断地改变自己适应环境。

变革速度决定了企业的生命周期

毫不夸张地说，变革的速度直接决定了企业的生死。

1896年，美国人开始编制道琼斯指数，选取了30家具有重要影响的著名工业公司股票为编制对象，是目前世界上影响最大、最有权威性的一种股票价格指数。而当时第一批列入指数的公司，除了GE，其他公司都已经不存在了。

风险更为分散、能够反映更广泛市场变化的标准·普尔500指数（S&P 500 Index）是1957年开始编制的，选取了500家上市公司。当时，进入S&P 500的公司平均寿命为61年，而到了2012年，这个数字已经跌到了18年，每两周就有一家公司被替代掉。

再来看相继陷入严重困境甚至破产的世界级领军企业：柯达、摩托罗拉、诺基亚、索尼、雅虎等等，无一不是因为转向速度难以满足越来越快的商业环境更迭速度，导致组织的生命周期直接被无情地缩短了。

变革速度决定了组织变革的成功与否

组织不仅需要以更快的速度适应市场和环境的瞬息万变，而针对组织的每一次转身，又必须坚决果断，容不得丝毫犹豫。转身速度同样起到了至关重要的作用。这是由于慢动作不仅仅是感官上的将变革进程拉长那么简单，更为重要的是，缓慢的变革进程会逐渐放大组织的腐蚀作用，被强大的组织惰性所征服，最终使得变革无疾而终亦或以惨败告终。

缓慢的变革进程会被强大的组织惰性逐渐征服

很早的时候，我也怀疑过Scrum是否太过厚重，5个活动必须要遵守么？尤其是在我第一个团队刚试用Scrum的时候，被组织去掉了评审会，又逐渐去掉了回顾会，我仍然感觉剩下的“Scrum”会太多，而且没有什么用处；后来在我另外一个团队严格遵守Scrum框架并逐渐取得成效的时候，我才开始重新审视这个框架，考虑这两个团队带给我的奇怪的感受。现在回想起来，除了“守破离”的原因（团队在守的初期并不具备决策能力和避免变革疲劳）外，变革速度其实是一个更为关键的隐形因素。

要想慢慢地实现一个变革愿景，需要惊人的自律。

行动缓慢的组织，很可能在开始的时候解决一些问题，然后就停下来，安于现状了。

每个企业都有强大的组织惰性，俗称“企业重力”，强大的重力作用会使每个企业倾向于固守令其成功的业务和方式，在转向新领域和新模式的过程中反而困难重重。欧洲汽车公司用了20多年的时间才放弃手工艺生产，开始向美国的大批量生产方式学习；福特和通用也用了将近50年的时间才像日本的精益生产学习。背后的原因惊人的相似：What make you strong make you fail.

其中，通用用了15年的时间才终于决定要高度重视丰田生产系统的实施，又用了10年时间去付诸实践，直至2008年申请破产保护，他们错失了本应该赢得的所有竞争优势。终其原因，在于企业文化的根深蒂固：一个如此成功的企业，长年屹立不倒并持续保有竞争优势，过去的成功经验带给他们的惯性思维太难让他们改变，重新思考感受和看待这个世界的方式。

这就是“企业重力”。尤其是针对单一方法的初次使用，破坏其原子性，只使用一部分，大多数的情况都会觉得“无用”，因为在使用新方法的过程中，企业重力无时无刻不再尝试拉着员工回到原先的方式中去，每一次小的摩擦都是对企业重力的挑战，这个时候，如果没有坚定的信念和必胜的决心，这个渺小的新方法根本难以抵抗强大的企业重力。所以，如果不赶快行动，就会被组织的惰性征服。

“我们是不是可以先开一个站会，然后再逐步加入Scrum的其他活动？”

“不行，要严格按照Scrum的五个活动进行。”

后续在不同的企业中做敏捷转型，倒是有几个团队问过我这个问题。只要评定团队应该用Scrum，听到这样的问题后，这便是我一贯的坚持。在组织转型过程中，一定要保证单一方法的原子性，不仅能及时发现问题，而且也是抵抗组织惰性的最简单方法，进而加快变革进程。

缓慢的变革进程会放大组织的腐蚀作用

行动迟缓还可能带来另外一个问题，那就是腐蚀作用 — 水滴石穿、蝼蚁溃堤就是这个道理。转型初期伴随的阵痛对变革来说是一种不可忽视的阻碍作用，而行动缓慢相当于拉长了阵痛期。人们对变革或多或少的不安、恐慌和怀疑会随着时间的流逝渐渐浮出水面，越来越强，直至震荡出最强音。试想下，如果变革的周期太长、变革者的行动总是很迟缓、变革进程差强人意，也就意味着越来越多的人开始不安、犹豫，整个变革过程弥漫的人心惶惶又会反过来阻碍变革的进程、削弱变革的力量，进而再加剧这种恐慌。这形成了一条强劲的增强回路，产生了不可逆转的滚雪球效应，最终导致变革雪崩。

在组织敏捷变革过程中，往往能听到“小团队试点”还是“全面转型”的变革策略争论，尤其是敏捷刚流行的前几年，“小团队试点”几乎是标配。当时（2006年）选择“ALL IN”的Salesforce无疑显得更加激进和特立独行，但是全面转型也的确被证实是一味强劲的加速剂，不仅让Salesforce发布的功能点比上一年多了94%，而且收入翻了两倍多（从4.5亿美元的营业额到超过10个亿）。

“避免企业的不协调和采取果断行动的愿望是我们获得巨大成功的关键因素。每个人都会在同一时间做同样的事情。”

Salseforce.com公司的Chris Fry和Steve Greene在报告中如是说。2007

近些年，随着敏捷被众多行业、众多企业轮番验证，更多的组织开始采取敏捷开发方法。在转型的过程中，我发现了一个有趣的现象，更多的组织开始缩短试点周期、扩大试点范围亦或选择全面转型，对敏捷的认可是一方面的原因，另外一方面更关键的是组织“对速度”的要求，其中有位老领导跟我这样讲，“全面转型可能会FAIL FAST，但是你知道比失败更糟糕的是什么吗？是冗长的变革进程对员工的一次次冲击，这种冲击让渐进变化举步维艰，最终浪费了巨大的成本、消耗了员工士气，而且仍然会以失败告终”。

试点有试点的好处，ALL IN有ALL IN的风险，这里不对比两种方法孰优孰劣，只是想通过一个前线组织转型策略的迁移迹象让大家重新思考速度的必要性。组织转型过程中，最大的障碍莫过于员工对未知的恐惧，每个人在尝试或者被迫走出舒适区时都会有本能抗拒，缩短抗拒期或者避免制造多次恐惧机会都会有助于减少群体的腐蚀作用，强化转型效果。

商业环境的变革速度和变革规模正以前所未有的态势发展，个人和组织的生命周期都在“缩短”。为了让“客厅的尸体”能够持续触目惊心，时刻提醒我们接下来要走的路，组织必须要快马扬鞭，加快变革速度，在被组织腐蚀之前，在被组织惰性征服之前，快速占领致胜高地，以胜利者的姿态继续迎接下一次变革浪潮。

组织变革就是自找麻烦，却是组织发展十分必要的自找麻烦——如果不主动应对现实，自找麻烦、自我变革，可能企业就麻烦了。

但是其实大家普遍都怕麻烦，趋利避害是人之本性。而且变革首要就是改变行为习惯，这得多难！？怎么才能让变革发生，让每个人愿意改变？

过去，大多数的组织变革流程是：分析利害得失—思考方案过程——着手变革，这样的变革流程是从事先拟定的方案入手，变革作为一项组织任务和制度，自上而下的强制性的推行，尽管变革经过了深思熟虑，人们从理性上也承认它的合法性和必要性，但往往由于阻力巨大而半途而废。

领导力大师约翰Ÿ科特和其团队在对90多家组织、200多位工作人员进行访谈后得出的结论是：在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统。最核心的问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。

简单的说，就是更多的诉诸于体验，让每个人体验到变革的紧迫性，感受到变革“生与死选择”般的必要性，从而参与变革的流程中。

“从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据，以改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，并进而影响他们的感受。思维和感受都是必要的，实际上，在大多数取得成功的组织当中，这二者是并存的，但组织变革的关键还是在于改变人们的情感”。

因此，约翰Ÿ科特在《变革之心》一书给出的变革模式是：目睹——感受——变革。他认为，诉诸于“看到真相，感受到紧迫，引发思考的变革过程要远比“分析——思考——变革”的过程更为有力。

简单理解的话，笔者认为约翰Ÿ科特其实是在强调企业变革中的员工体验，认为变革成功要素中最重要的是人性与实践性。正如TCL的李东生在实践中所体会到的，“要让参与变革的所有员工有真正发自于内心的深切感受，有满腔的激情与活力，有支持、理解、主动参与变革的心愿，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分”。

变化观念起源于感受，员工最重要的驱动力来自于对企业的感受，变革的过程中如果忽视了员工对企业的需求和愿望，忽视了员工的体验感，变革是很难推进下去的。笔者认为，在互联网时代个人价值日益彰显的背景下，对处于变革转型发展的中国企业来说，体会到这一变革之道的精髓尤为重要。

附

《变革之心》：成功大规模变革的8个步骤

为什么在进行大规模组织变革的时候，有些组织能够比其他组织更为成功呢？要想回答这个问题，首先需要了解，有效的大规模组织变革的整个流程。几乎在所有情况下，组织变革都包含8个个步骤。

步骤1

无论是大型私有企业的高层主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织中的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。

步骤2

有了紧迫感之后，成功的变革领导者，会马上召集那些有一定可信度、技能、关系、声誉和权威人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织，却会把所有工作重心都放在一个人身上，有的时候，甚至是依靠复杂的管理结构。当从事具体变革领导工作的人，缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就难以继续开展了。

步骤3

接下来，指导团队会为自己的组织变革，确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算，这些虽然是进行变革的必要条件，但还远远不够。或者制定的愿景不符合当今世界及企业的实际情况，或者制定的愿景没有得到指导团队的认同。而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。

步骤4

接下来的工作就是将愿景和战略传达给所有相关人员，也就是说，领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。在这个过程中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。而在那些不大成功的组织当中，领导者很少能有效地进行这种传达，或者即使人们听到了命令，也不会真正地接受它们。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于沟通，但他们却一直都没有意识到这个问题。

步骤5

要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分授权（empowerment）。通过授权，可以清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。变革领导者们常常把重点集中在那些不肯放权的老板、不充分的信息和信息系统，以及人们心中的盲目自信上。这里的问题是清除障碍，而非“给予权力”。权力不是要以装在袋子里交给别人的东西。执行者们通常没有得到必要的权力，他们束手束脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这当然就会在整个组织内部导致一种挫折情绪，最终使变革无法进行下去。

步骤6

在进行授权之后，那些在组织变革中取得成功的领导者，就会设法帮助组织取得一些短期成效。这是非常关键的。因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。而在那些不大成功的组织当中，变革的成效通常会来得更慢、更不明显，而且也不大能引起人们的兴趣，事实上，在很多情况下，人们会怀疑这种“成效”是否真的意味着成功。如果没有一个管理良好的流程、精心选择的初期项目，并以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。

步骤7

取得一些短期成效后，成功的变革领导者绝不会放松努力。因为在这种情况下，整个组织的信心都被调动起来了，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。这时，人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变革的愿景。而在那些不大成功的组织当中，人们总是容易犯性急病，他们希望一蹴而就，却不考虑应当如何保持人们的情绪，这样，就会使继续变革的士气下降到难以挽回的境地。

步骤8

最后，在那些取得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培肓一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化——包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念——的建立需要相对较长的一段时间，而且在这段时间里，整个组织还需要不断取得新的成功，以证实变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例当中，组织的进行的变革往往流于表面。在非常短的时间内，变革过程中的很多努力都会被传统之风一吹而散。

五一终身VIP

收藏 海报分享