房晟陶为什么是顶级hr（房晟陶首席组织官）

五一文章 2年前 0 29

“战略能力”是对高管的普遍、核心要求吗？

在过去的一年时间里，我对于这个问题的认知有了比较大的迭代。

迭代的原因主要来源于两个方面。

一个来源是过去几年我作为首席组织官的创始人、一号位的经验和体会。这个经验和体会使我在评价高管时增加了经营者（要经常考虑生死问题）、使用者（要使用高管）、初创期公司的视角。我以前的经验中更多是基于HR视角、同侪视角（作为其他高管的同事）、外部顾问视角、高管团队教练、中大型公司及相对成熟公司的视角。

另外一个来源是在过去的一年里，通过《打造真高管团队特训营》，我密集地观察、感受了超过50个公司的高管团队。这些公司，大都是处于快速成长期，有一部分甚至是处于初创期和战略探索期。我把这些公司的高管团队统称为 “创业型高管团队”。这些“创业型高管团队”与那些比较成熟的公司的高管团队相比，从观感上非常地不一样。

观感如何不一样？

我来这么表述一下吧：

在《领导梯队/Leadership Pipeline》这本书中，拉姆·查兰将一个人在大型公司的职业发展分为了7个台阶：

1）个人贡献者（管理自我）；

2）一线经理（管理他人）；

3）部门总监（管理经理人员）；

4）事业部副总经理（管理职能部门）；

5）事业部总经理（管理事业部）；

6）集团高管（管理业务群组）；

7）首席执行官。

每上一个台阶（比如从“个人贡献者”到“一线经理”）就是一个转折，所以一共就是七级台阶，六个转折阶段。

以上这个分法，对于比较成熟的大型公司确实比较合理，也相当专业。但是那些“创业型高管团队”的成员，基本都是“四合一”的角色：

既是1）个人贡献者（管理自我）；

又是2）一线经理（管理他人）；

也是3）部门总监（管理经理人员）；

还是4）事业部副总经理（管理职能部门）。

公司规模小一点，1）、2）、3）的成分就多一些。公司规模大一些，2）、3）、4）的成分就多一些。

如果用“战略能力”来衡量和要求这样的“创业型高管团队”的成员，总是感觉不对劲儿，很别扭，甚至有很多误导。如果只从经验的角度来衡量，他们中的很多只是3）部门总监（管理经理人员）的程度，甚至有些人只是2）一线经理（管理他人）程度。不过，他们不折不扣都是高管团队的成员，集体承担着公司级整合战略的责任，而且很多团队做的都不错（从增长、估值、创新等角度）。

这些新的经验、体会、观察和困惑让我不断去反思：

我们应该怎样去要求、引导和评价一个高管？
高管的核心责任是什么？
战略能力是对高管的普遍、核心要求吗？

经过这段时间的反思，我对这个问题的认知有了明确的迭代。下面我就用一句话来描述我迭代后的认知：

高管的核心责任就是“在正确的方向上取得战术突破”；“战略能力”不是对于高管的普遍、核心要求。

我用自问自答的方式来进一步阐述一下。

1.“战术”与“战略”是什么关系？

关于战略与战术的关系，有很多理解和定义，没有标准答案，从网上搜索可以找到很多。读者可以通过以下这些描述找点感觉：

战略是全局的全境的，是指导战术形成的总体的构思；战术是局部的个体的，是围绕战略思想、地区环境制定的有效的方法，是战略思想的特殊体现。
战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题。
战术是战略的过程，即执行战略的方法。
在理论上，战术研究战斗的规律、特点和内容；研究部队的战斗素质和战斗能力。
战术包括经常了解情况，定下决心和向部署下达任务；计划和准备战斗；实施战斗行动；指挥部队和分队；保障战斗行动。

2.“战术突破”是不是就是“结果导向”？

不是。“战术突破”不是指一般的“结果导向”。每个层次的人员都需要“结果导向”。

但对于高管来说，核心是要能够取得能够贡献于战略、甚至是扩展了战略腾挪空间的结果。这样的结果才是“战术突破”级的。

有的时候，战略很清晰，高管要通过战术实现战略意图。

另外一些时候，战略只是大致清晰，需要通过战术突破来明确。对于大量处于初创期、战略探索期、快速成长期、战略迭代期、战略重构期的公司来说，尤其需要“战术突破”的能力来找到新的战略。

这样的“战术突破”不是简单的“结果导向”。

3.为什么强调“战术”而不是“战略”？

尽管有一些高管善于看到全局，也善于与一号位进行战略共谋，但是在行动上，每个高管相对于一号位来说都是局部的（部门/职能）。任何高管个人都很难直接作用于整体的战略，只能在局部作出贡献。

“战术”非常重要。要求高管有“战术突破”并不是降低了对高管的价值认可。多个高管在局部实现了战术突破，一号位才可能在整体上实现战略整合。没有战术上的突破，公司级的整体战略更多是想法，一号位也是“巧妇难做无米之炊”。

4.为什么用“突破”这个词？

突破就意味着不能只是简单的维护改进。“突破”意味着高管要去克服资源条件的局限，没有条件就去创造条件。

另外，要想取得突破，也意味着要承受一些风险和失败。所以没有点创业精神是取得不了突破的。

所以“突破”这个词，体现了对于高管的能量要求和企业家精神要求。

5.为什么说“战术突破”必须是在“正确的方向”上？

如果不在“正确的方向”上，就可能会取得“错误的胜利”。比如，有一些高管首先是在为自己的职业发展而工作，而不是首先是为公司的发展工作。在这种情况下，即使是取得一些不错的结果，对于公司的价值有限的。

为了在正确的方向上取得战术突破，高管必须要有方向感，并善于主动设立所辖领域的战术目标，主动与一号位对齐，与其他高管对齐。

在理解公司、一号位的大方向方面，高管还要对于大方向中的模糊性、变化性有合理期望，而不是过分要求“详细的指令”。如果说“将在外，君命有所不受一样”是合理的话，那么“君在内，将也无法事事得到明确指示”也是正常的。

6.“战术突破”是不是就是“打胜仗”？

“战术突破”不一定都是外部的突破，也可以偏内部战术突破。比如，实现核心业务流程的拉通也是一个战术突破；迭代一个管理系统也是个战术突破。

“战术突破”包括了“打胜仗”但不只是“打胜仗”。用“打胜仗”去要求和引导所有高管会有一个可能的误导：没有人愿意做中后台和中长期的工作，更愿意做那种可以迅速看到结果的前台工作。

另外，“打胜仗”容易让人只想到“冲冲杀杀”这种工作方式。实际上，战术突破可以通过不同的方式实现。有的高管善于强力执行（结硬寨，打呆仗）；有的高管善于快速试错和创新；有的高管善于横向拉通；有的高管善于激发他人；有的高管敢于不平衡使用资源；有的高管敢于接受非议、耐受孤独、推动组织变革；有的高管善于守住一个山头。

7.那么，“战略能力”是不是就没那么重要了呢？

强调“战术突破”并不是要否定“战略能力”的重要性。确实有部分高管在“战略能力”上有一定天赋，比如善于看到全局、善于结构性表达、善于与一号位共谋。

但是，高管团队很难每个人都是这样，也没必要每个人都这样，尤其对于“创业型高管团队”（想要吸引一些高量级的人才也不是容易做到的）。还有一个重要因素，“战略能力”是可以在相当大的程度上被代偿的：高管团队里面有两三个人，甚至就是一号位一个人战略能力比较强，其他成员的战略能力弱一些是可以被代偿的。

但是，战术能力很难被代偿。你无法带兵打仗，难道要其他高管去代替你去指挥吗？你不善于激励他人，别人怎么给你补位？

另外，如果一个高管不能取得战术突破，则他/她很难获得其他高管的信任，在高管团队中很难有真正的一席之地。你想想，如果一个人总是不能取得战术突破，你会相信他/她的战略能力吗？应该说，对于绝大部分人来说，“战术能力”也是通向“战略能力”的必经之路。

还有很重要的一点，一部分人所理解的“战略能力”，实际上是“系统化思考 + 结构性表达 + 缜密工作计划”。这些就是“战略能力”吗？这些还远远不是。很多经过大公司训练的人都有这些能力，但他们不一定具有“战略能力”。要想具有战略能力，还得加上环境及市场洞察、商业敏锐、危机感及对成功的渴望、坚定的意志、良好的运气等等重要的要素。

我不是反对任用那种具有“系统化思考+结构性表达+缜密工作计划”能力的高管。这些能力很有价值。但是，在任用这样的高管的时候，也要注意用“战术突破”来衡量、引导。这样做可以避免误用一些善于纸上谈兵的人。