《华为饱和攻击营销法》：为什么华为你总是学不会？

什么叫饱和攻击呢？这原本是个军事术语，指的是二战时苏联针对美国制定的一种战术。

这种战术的特点是采用大密度连续攻击的方式，在短时间内从空中、地面、水下不同的方向、不同层次向同一个目标发动攻击，达到让敌人无法应付的饱和状态，然后把它一举击溃。

而如果把饱和攻击用在销售领域，意思就是对于销售尽量加大投入，提高强度，直到成功。

听起来挺简单的，为什么值得单独写一本书来说它呢？最主要的原因在于啊这套饱和攻击营销法表面上是在讲一套销售方法论，实际上向我们揭示了华。

为从组织管理、能力积累到市场开拓等多个维度上的打法和经验。

这些打法你单独看可能只能理解个表面，但是如果结合着饱和攻击来看，就能进一步看清他们背后的逻辑。

这本书的作者叫孟庆祥，是因为在华为销售部门干了将近二十年的老员工，从一线干到了高级专家，退休后开始担任华为集团的手机营销顾问。

所以啊这本书可以说是一位华为老员工对自己公司内部经验的观察和总结，这种内部视角是这本书带给我们的价值之一。

这就想，当我们在斗兽场外看一头猛兽披荆斩棘的时候，可能觉得他天生神力本该如此，而只有这头猛兽体内的那一个个微小的细胞，才最清楚它是如何进化为今天的样子的。

除此之外。

华为的这套饱和攻击营销法，其实还解答了一个我心中一直以来的困惑。

什么困惑呢？你看啊，现在市场里的那些成功创业公司，在起步阶段或多或少都得有点自己的核心优势，不管是一项技术、一个产品、一种新型业务模式，还是创始人的人脉资本等等，你手里总要握着点儿跟别人不一样的东西，才敢投身创业市场，否则即使度过了起步期，想要持续发展也很难。

但是华为在刚刚诞生的时候是没有任何鲜艳优势的，技术、产品、资本、人脉一项优势也不占，可他却从一九八七年一直走到了今天，取得了如今的市场地位，到底靠的是什么呢？这本书让我看到了一个答案，这个答案可以说是给所有想进。

有一个新领域，我开启一项新事业的人，展示了一个来自华为的隐形杀手锏，具体是什么呢？听完我接下来要给你介绍的华为饱和攻击营销法里最厉害的三件武器，答案就会浮出水面。

我们要介绍的第一件武器叫做一线呼唤炮火，一线是谁啊？就是销售部门。

一线呼唤炮火的意思就是销售部门在一线作战，其他部门要给足弹药炮火的支援。

比如产品部门要研制适销对路的产品供应链，要给用户及时准确的发货，服务部门要做好客服等等。

在华为有至少六个主要部门围绕着市场销售提供销售支援，除此之外还有专门的接口人员或者接口部门负责部门之间的连接，每个部门与。

厂的接口都规定了支援市场的具体条目。

从这样的组织结构设计可以很明显地感觉出来，华为是一家非常重视销售的公司。

那么这种价值导向是如何形成的呢？还得回到他刚刚诞生的时候。

华为是一九八七年创立的，那个时候的他跟咱们现在看到的差别可太大了。

八十年代那时候咱们国家市场经济刚开始积累一段时间，市场里有好多二道贩子，俗称倒爷，华为就是其中一位。

虽然他注册的时候名字后缀是个技术有限公司，但其实什么技术也没有，只能靠倒腾各种东西找饭吃，连减肥药都卖过。

后来任正非在辽阳的一个战友告诉他，倒卖小型电话交换机可以赚钱。

华为就这样进入了通信领域，一开始是做电话。

交换机的销售代理，两年后开始自己研发产品，后来进了移动通信基站这个市场之后，逐渐演变成咱们现在看到的庞大业务体系，包括通信基站、交换机、路由器、协会系统以及手机等等，并且把业务范围从国内市场一路拓展到了全球多个地区。

回顾这段历史，不是想说他当时有多不容易，而是想说如果回到华为这头猛兽最初诞生的时候，你会发现它其实是一头销售动物，销售才是他那个最原始的基因，它的每一个细胞都是在这个基因的基础上分裂出来的。

并且作者明确地告诉我们，华为的很多管理方法其实都源于当年销售电信设备时的总结积累。

比如说咱们平时看到在大多数公司负责销售的客户经理对公司研发的话。

权并不大，但华为却允许他们的客户经理直接向公司投诉，负责研发的高层说他这款产品本身设计有问题，导致我这边不好卖或者客户有意见等等。

不仅如此啊，华为的研发部门也有点画风清奇，大多公司里的研发部门都是在后方专心致志抠技术、做试验。

但是在华为，研发经理有一半以上的时间都在公司的一线销售平台上转悠，日常工作有很大一部分是内部交流、外部交流。

这些组织管理特点单独拿出来看都有点让人困惑。

但如果回到华为的创业时期，你会发现他们其实都来源于华为当时的销售经验。

咱们在刚才说了，华为是做电信设备销售起家的，他刚进入这个行业的时候，市场里无疑已经耸立着很多巨人。

华为当时作为一家小公司，想要在市场中生存，就必须得从巨人们手里抢饭吃。

巨人们的优势是什么呢？资金多、技术硬、牌子小，而华为什么都没有，那怎么办？只能围绕着销售这一环想方设法的优化服务，挖掘需求。

比如因为当时他们做的是面向企业的to b型销售，所以总是要跟企业客户深入交流，把交流中发现的客户想法传到后方，产品研发人员也会主动去一线寻找可以创新优化的点子。

就这样，整个公司不断通过支援和发掘一线的呼唤，夺下来一个个项目。

这就是咱们刚才说到的那些管理方法的雏形，也是一线呼唤炮火这件武器的由来。

除了上面说的后方要支援销售以外，一线呼唤炮火。

还有一层意思，就是让前线听得见炮声的人做出决策。

这其实跟军事战场上的惯常做法是相反的，在军事战场中做决策的是谁呢是后方的指挥部。

但是华为认为在销售战场中，后方指挥所对于客户需求的了解还是隔着一层，在及时性和灵活性上弱了一些。

如果后方为了控制运营的风险，给前线需求设置过多的流程控制和阻碍，很可能会降低运行效率，增加运作成本。

所以从二零零九年开始，华为参考北非地区事业部提供的思路，开始把决策权根据授权规则授给一线团队，把指挥所放到听得到炮响的地方去。

预算的制定也开始以地区部产品线为基础，一方面是让后方的先进设备、优质资源在前线。

发现机会的第一时间发挥作用，另一方面也能控制有效流程点的设置，精简不必要的流程和人员，提高运行效率。

作者指出一线呼唤炮火这件武器背后的道理是，在销售战场上，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成成果上。

销售一线最了解用户的情况，由他们呼唤炮火，其他部门跟上支援力量会更容易取得销售的胜利。

而后勤队伍多跑到前线去看、去问，多跟用户沟通，做出的产品就会更符合市场需求。

所以一线呼唤炮火非常鲜明地体现出了华为重视销售这个底层基因。

不管是现在市场上宣传的华为以客户为中心的哲学，还是以市场为导向的文化，其实都是源自这个底层基因。

直到现在，华为衡量产品开发是否成功的主要评估要素依然是这个产品在市场上是否取得成功，也就是销售成果好不好，这才是他最根本的行动导向。

好，到这里啊，回忆一下，咱们在开头说了，饱和攻击的主要意思就是以销售为中心加大攻击投入，提升攻击强度。

而咱们刚才说的一线呼唤炮火就非常鲜明地体现了这一点。

但是如果对于饱和攻击，光理解到投入大、强度高这一层也会出问题。

比如在二零一二年，华为的企业网事业群成立一年的时候，公司前销售额增长太慢，就极大规模地扩充了员工数量，半年内增加了一倍以上的员工，希望能复制当年电信设备销售高歌猛进的发展模式。

但是当时华为能够得到的市场。

并没有这么大的容量，结果招来的大量员工没事儿干，反而造成了混乱。

这样的例子提醒我们，在发动饱和攻击之前，要确认需求的真实性和方法的可行性，找到一条有效的攻击路径之后，再最大限度地投入资源，否则只能是白费功夫，自损元气。

那么怎么样才能找到有效攻击路径呢？这就需要在发动饱和攻击之前增加一个预备环节，那就是路径探索环节。

在这个环节里，咱们要做的事情其实跟正式攻击环节是反着的，在正式攻击环节里，要盯住一个方向狂轰猛炸，但是在路径探索环节里，你要做的事情有点像是在许多条可能的路径上扔小石子儿，听一听哪条反馈的回声最响，然后做出选择。

这里面的关。

一点就在于要广撒网，但不要多投入，否则一旦投错，不仅浪费资源，也会产生混乱，动摇军心。

把这套方法论放到华为的实践中来看的话，就是先派出多支小队，分多条路径的去试错，一旦发现成功经验，立刻推广应用。

比如某个销售员在销售过程中发明了一种很管用的办法，解决了某个销售问题，排除了销售障碍，这种办法就会立刻在整个公司的层面被推而广之。

还有一种产品、一种模式一旦成功，接下来就可以按照类似的方法进行拷贝，推广到更多的业务线条和区域中去。

举个例子，华为早期销售的电信设备在质量上没什么优势，有的销售员就发现，从服务入手也是一个拓展销路、建立客户关系的好办法。

最基本的像。

安装设备时不留一点垃圾，还顺便帮助打扫整理机房，更进一步的在安装设备时，顺便记录用户机房的设备以及使用情况，根据这些信息可以推测用户购买设备的计划。

这种经验共享出来，很快就会被公司上下复制推广，甚至形成了一套流程化的服务指南。

还有二十多年前，华为在国内拓展通信业务的时候发现，由于购买他们设备的运营商属于重资产行业，因此在公司初创期、大规模网络建设时期，都需要大量的金融资产支持。

如果华为这样的上游厂商能帮他们做一些贷款、担保或者其他金融服务，有利于实现双赢。

因此，为了促进电信业务的发展，华为开始帮助运营商从银行贷款。

后来华为拓展国际市场的时候，发现了类似的情。

融服务需求，就又将融资服务纳入了销售关键要素当中，有力推动了国际业务的发展。

诸如此类的例子还有很多。

我们知道在企业运作的各主要环节中，销售这个环节的实践性要远远超过人力资源、产品开发和战略管理这些偏重理论的环节。

所以华为的选择是在销售过程中不打理论架子，在实践中遇到什么问题就解决什么问题。

而他的一整套销售方法论，其实就是找到并解决这样许多具体问题的集合。

所以当他进入一个新的行业的时候，就这样一边找问题，一边找解决办法，找到了就全力推广，饱和攻击，很快就能通过实践积累本领，从学渣变成学霸。

这其实向我们揭示了华为做销售的一个独特之处，那就是既要多。

收粮食，又要增加土地肥力。

什么意思呢？你看啊，如果我们把销售看作是在收割粮食的话，那销售方法论的形成就类似于前期种粮食这个动作环节，是在为后期的收粮食环节蓄力。

那么在种粮食的时候该注意什么呢？华为的秘诀是要种豆子，不种高粱，这是因为啊豆子的根能巩固土地肥力，所以种完豆子后，第二年再种其他作物会长得很好。

种高粱则相反，高粱的根太能吃肥，所以种过高粱后的土地是不利于第二年作物生长的。

而华为的这种不断地在销售实践中积累推广经验的过程，就是在种豆子，也就是既要向外发工多收粮食，又要向内发工增长内力。

这套动作换个更专业的说法就是。

让前期销售的经验给后面的销售带来势能，这正是我们今天要介绍的饱和攻击的第二件武器，销售势能积累。

作者告诉我们，这是华为能够在销售量上达到指数级增长最关键的秘密。

在这里他讲了一段故事，有一次他跟一位从华为出来的创业者交流，这个公司已经开了将近八年，按理说老板是华为的销售高手出身，这家公司的销售能力应该很强，然而实际上公司每年的销售额只有不到四千万元，远未到市场空间的天花板，成了小老公司。

作者就问这位创业者，你做了这么多年，有多少案例印成了宣传彩页？对方坦白道一个都没有，有的只是各种机构颁发的证书，他甚至不能很好地、详细地向作者介绍。

写自己公司的成功销售案例。

作者说他其实接触过很多这样的小公司，他们都有一个共同特点，就是前期销售不能给后面的销售带来势，能不能让销售越来越容易，每一单都要靠销售员从头死磕，这就会使得公司始终在低效模式下运行。

即使公司里有几个销售员业绩很好，但是因为他们的成功经验没有变成标准化、可复制的知识团块，纳入企业自己的经验库，那么也只是成就了杰出的个人，而不是杰出的企业。

不过这种对以前成功经验的复制，会不会引发生搬硬套的情况，让公司陷入经验主义的陷阱呢？华为的思路是先僵化再优化，意思是说面对这类需要权衡和取舍的问题。

第一条处理原则是先简单粗暴地按照制定的思路。

不干起来，不要过于担心细节。

干起来之后，第二条处理原则就是精细化优化，也就是说先把成功模式推广，在推广实践的过程中，各区域、各业务线再根据自己的销售实际进行调整优化。

像华为在拓展海外市场时，就是参照了他最早期的打法，先派出去小组部队摸索市场，找到门道之后在方阵式推进。

虽说主体上华为对全球运营商采用基本上相同的设备、相同的商业模式提供服务，但在细节上是有所不同的。

这种主干清晰、末端灵活的做法正是先僵化后优化的一种体现。

而这个先僵化后优化，其实就是我们今天要讲的华为饱和攻击里的第三件武器，这件武器可以说是三件里面最厉害的一件。

他回答了一种。

关键问题，为什么华为看起来好像干什么都能成？你看他作为一家做to b业务起步，也就是一开始只跟运营商打交道的公司，后来却又在手机to c销售这个面向广大消费者的市场里做成了国内第一。

并且不管是to b还是to c，他都成功地把业务范围从国内拓展到了全球多个地区，这在历史上几乎没有其他企业做到过。

但是我们想想，这里面的每一次跳跃，它面临的都是跟原来非常不一样的生存环境。

这种情况下，光靠自己原先的经验积累肯定不够，那怎么办呢？答案就是先僵化后优化。

僵化的是什么是同行的成功经验。

比如说华为当年在拓展海外的移动基站市场的时候，遇到的第一大问题是交付问题。

一开始。

华为在海外拿下订单，开始工程勘测，建移动基站的时候，会在国内按照分门别类的方式发货，然后留在当地的交付人员把东西分好，运送到各个站点。

但是在这种模式下，一旦缺少配件，因为当地采购不到，就需要从国内采购邮寄过去，而这些都要走流程，非常耗时费劲。

后来华为打听到同行里的成熟玩家爱立信是按站点发货的，也就是在施工前先把每个站点的勘测和规划工作都做得特别详细，然后每个站点需求的主机、零配件都装在一起，统一发货，这样一线的交付工作就简化很多，所以华为就决定把这一套学过来。

不过说起来容易做起来难，爱立信的这套站点交付方法写出来一百字儿都用不上，但华为却用了将近。

三年才捋清楚，就是因为啊使用这种交付方式，首先销售一线服务工程师的工程勘测计划能力要全面提升，对每个站点的设计都要细致到针头线脑的程度，一点疏忽就会给后期造成极大麻烦。

此外，从填写订单到后端供应链流程都要改，运输环节也要调整，这些都要重新培训人员，传授经验。

而等到大家把这一套掌握了以后，还要在实践中根据不同国家、不同区域的业务情况，对每个环节进行摸索、改进。

这一番先僵化再优化的过程，折腾下来总共花了好几年。

不过好在这样的方法一旦成熟了，就能解决很多问题，交付效率也明显提升了。

在华为的成长过程中，类似这样的对同行前辈的学习、模仿还有很多。

比如他在由to b领域转向to c手机销售的时候，先是探查到oppo、vivo这两家在打通营销渠道方面做得很成功，有独特的渠道政策和激励手段，所以就把oppo和vivo的一部分成功做法拿来借鉴，再结合华为的特点，逐渐磨合出了一条适合自己的道路。

华为不光跟同行学这些具体的销售问题解决方案，也学产品、学技术。

因为他认为，倘若一种产品或服务在市场上已经证明是有需求的，那么对于这种产品的模仿就是一条抓住机会的捷径。

这个道理听起来简单，其实很多市场参与者都没有意识到。

作者也为我们举了几个例子，比如东北人开东北饭馆，四川人开川菜馆，喜欢绿色食品的人在小区旁边开了一家农家绿色食品专营店等等这些。

在我们身边都很常见。

但作者指出，这些其实都是在从自己的喜好出发来揣测市场，用自己的需求来代替用户的需求。

而有的时候，当你仔细调研了在这个地段最受欢迎的那些店面之后，可能会发现当地的人其实更喜欢清淡饮食，或者偏好去超市买那些知名品牌的保鲜食品。

在这类情况下，效仿已经验证成功的做法，其实是对市场需求的一种客观尊重和承认。

不光华为，他的一些同行也是这么做的，比如oppo、vivo，在相当长的时间里，从外形到操作方法都尽量模仿苹果手机。

从某种角度看，当时的oppo、vivo手机就是中等价位的苹果手机。

这里面呢关键在于做生意的时候，我们不能机械地把市场价值理解成有用，而要理解。

成顾客肯掏钱购买。

就像前纽约市市长约翰林赛说的，人们的想法就是现实。

这句话不光适用于政界，也适合商界。

但是模仿那些已经被市场验证过的产品或技术，只是做完了僵化这个步骤，接下来还需要在此基础上做优化，这样才能干掉那些成熟的竞争对手。

在这个问题上，华为有一招独门新法，叫做领先半步。

意思是在产品技术创新上要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步。

这背后的原因还是要回到销售上。

想想看，要取得销售商的成功，我们需要牢牢攥在手里的是市场需求，是用户的那颗心。

那么什么样的产品能占领人心的高地呢？当然是最好的那个。

但是请注意啊，用户在意的只是谁是这个领域的第一，而具体第一名比第二名好多少，很多时候并没有本质区别，这跟考试排名是一个道理。

所以华为作为一家销售导向的企业，在他们的眼里，技术领先的目的不是要成为行业技术先驱，只是为了让自己的产品比对手好一点点，在销售上更有优势。

因此领先半步就够了。

如果非要领先三步，很可能成本远高于收益，技术先驱没有做成，反而成了先烈。

到这里啊，我们就说完了饱和攻击的第三件武器，先僵化后优化。

回顾华为过往的成长历程，你会发现他每到一个陌生市场都会掏出这件武器，先看这个市场里那些成熟企业是怎么做的，把他那一套成功经验搞懂了，僵化成自己的。

然后再去调整优化，这便是华为能够在一个又一个巨头垄断的成熟市场中杀出自己的道路，成长为新的巨头的一个重要原因。

以上就是这本华为饱和攻击营销法里我想跟你分享的重点内容。

总结一下，我们前面讲了饱和攻击中的三件重要武器，分别是一线呼唤、炮火销售、势能积累以及先僵化后优化。

这三件武器分别从组织管理、能力增长和市场竞争这三个维度助力了华为的成长。

如果说在这三件武器里面，一线互换炮火是华为放在明面上的机械重甲，那么销售势能积累和先僵化后优化则更像是他藏在暗中的杀手锏。

因为他们向我们揭示了华为体内强大的学习本能，这也回答了我们在开头提出。

的问题，华为凭什么能从一无所有走到今天？回想一下，在过往的二十几年里，华为在多个场合，以多种形式诠释了它在一线呼唤炮火这一中心思想下设计的组织架构、管理办法等，也输出了像铁三角、二维矩阵等等我们耳熟能详的华为模式。

但是很多时候，我们在模仿这些的同时，可能忽略了在这个攻势凶猛的销售动物的体内还有一个巨大的能量源，那就是不断帮他积攒内力，攻城略地地学习本能。

在这种学习本能的驱动下，他一边萃取学习自己内部生成的成功经验，让他们复制裂变，让前期销售为后面的销售积攒势能。

另一边在业务拓展的新领域、新市场中，学习那些前辈标杆们的产品和经验，然后在此基础上精进。

半步夺下人心的高地。

就像作者在书中说的，学习是华为最根本的竞争力，也是华为能够不断适应新形势，甚至跨越不同行业的核心秘密。

华为的经历对于所有想进入一个新领域或者开启一项新事业的人来说，都具有思考意义。

所以总结来说，这本华为饱和攻击营销法作为一本专门讲述销售方法论的书，实际上让我们看到了除此之外的更重要的东西，那就是华为表面是一头销售动物，实则是一台学习机器。

而这台学习机器正是他作为一家没有任何鲜艳优势的创业公司，在过去三十几年中为自己打造出的最成功的产品。

五一终身VIP

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